文丨木声
核心观点
公司在组织结构上正朝着平台化的方向迈进,但是如果仍然通过邮件支付激励机制,则会导致许多问题。相反,最好使用“保守疗法”来延迟转化。大多数企业尝试使用的宽带薪酬,股权激励和部门会计都是陷阱。基于平台的激励措施可分为三层:高级合作伙伴激励措施,项目利润分享激励措施和每天计费的工人。您好亲爱的朋友们,我们现在(在“第四届中国人才管理创新高峰论坛”上)谈论人力资源职能应如何应对基于平台的组织变革的趋势。
当前,基于平台的组织已成为业务转型中无可争议的趋势。根据穆胜的2020年《中国企业人力资源效率研究报告》,样本中的428家公司中有近一半(49.5%)的扁平化指数超过1.5,该指数取决于管理的广度和组织的水平小于1的值表示组织设计是冗余的,而大于1.5的值表示公司已从体系结构进入基于平台的组织的原型。
讨人喜欢的组织提出了许多问题。除非在这种类型的结构中建立更灵活的激励和赋权机制,否则“失控”和“低效率”将不可避免地走向一致。这是许多公司的当前状况。如果您尝试避免带有“激发员工兴奋度”,“赋予人员权力”和“尊重人性”的感觉的机制设计,那么转型注定要失败。
经过穆圣多年的实践和压制,我很清楚,向平台型组织的转变必须从三个方面进行:组织结构,激励机制和授权机制。每个部分都有多种工具和工具。例行程序。这些操作从根本上不同于传统的人力资源管理模型,并且可能是新时代人力资源行业的基本密码。
我们发现行业并非并非没有这种趋势,但从技术上讲并未降低运营趋势。换句话说,我们找到的答案与大多数流行观点完全不同。
今天的时间有限,让我首先谈谈基于平台的组织中激励机制的设计。
1.激励机制的拖延和尴尬
组织结构的变化将迫使激励机制的改革。
当组织结构变得平坦时,员工的工作极限(管理广度)将迅速扩大,管理水平将迅速下降。这就要求员工找到自己的目标,制定计划,独立组织资源,甚至是“创造性地实现”货币化的整个过程。这实际上要求他们成为几个“小老板”。
以上这些话基本上是老板所说的,老板的意思仅此而已。我会给您足够的权限和资源。您将自己视为“小老板”。不仅要关注职位的三维维度,要保持较高水平,我需要带回更多食物,但员工的奥秘是,我只需要保持工作中的绩效稳定即可。做事我会得到报酬。“打工”的逻辑是相同的。为什么你给同样的钱我应该改变吗?
传统的“殴打员工”激励模型是薪金+绩效薪金+奖金+福利,而悬而未决的部分只是绩效薪水,奖金100分(如果是100分制)被评估。
其实并非如此。据穆盛2017年对十家直接客户公司的调查显示,真实的激励指数都在5%以下,激励现实指数是我最初的指标,它表明了业绩变化的百分比整体评分中的评估得分,用于衡量公司的绩效评估是否真实以及差距是否正在扩大。该数据表明,平均而言,100分的总体表现得分小于5分,这很明显:60分不能下降,70分不能上升,而只能在很小的范围内徘徊。
现在,每个人都知道如何使用激励性工资和奖金,而这些工资和奖金基本上是根据工作级别的标准制定的。
显然,这是一个基于固定职位的激励模型,等级很大程度上决定了最终激励。使用这种激励模型来匹配“小老板”的贡献显然是不合适的。中间的差距必须与新的激励机制相协调。许多公司已经意识到这一点并进行了各种研究,但是结果如何呢?
根据木盛公司今年11月发布的《中国企业2020年人力资源效率研究报告》,428家样本公司的真实激励指数仍仅为4.62%,仍不超过5%。猛烈如虎(观众笑)
我们的数据还显示,在扁平化指数为1.5或更高的样本中,54.55%的公司的真实激励指数低于5%。
这样一家“错位的公司”的灵魂无法跟上身体的步伐,激励措施的公平性无疑受到严重挑战,并带有一些复杂性。
数据显示,与其他“非转让公司”相比,这些公司的员工的倦怠时间短,为3.4个月,晋升率降低4%,文化认同感降低22%。负面影响非常明显。
图:对搬迁公司和正常公司的激励措施不同指标的比较,资料来源:穆胜企业管理咨询公司《 2020年中国公司人力资源效率研究报告》
更令人尴尬的是,这些公司的人力资源部门也将面临不同程度的压力。老板和业务部门都会给人力资源部门带来麻烦;但是,真正按下按钮来调整组织结构的是老板而不是人力资源部。
如果公司采取保守态度,不调整组织结构,就不会出现上述复杂情况。当企业以错误的方式接受组织变革时,它们不可避免地成为改革的“烈士”并首先倒台。
为了强调这一点,我并不是在要求人力资源部门反对老板的组织变革,而是要提醒您老板不可避免地选择进行组织变革(这是大势所趋),您需要准备基于平台的激励机制提前;请勿使用太极拳进行自由搏击。闪电五击不好。注意不要使用武术(观众笑)
2.关于基于平台的激励机制的三个误解
根据我们的研究,这些公司并非没有改革激励机制,但他们的改革方向是错误的,我们很不幸地发现这种错误仍然存??在于公司中。
第一类是扭曲的“宽带支付系统”。
大多数公司,尤其是互联网公司,已经实施了“宽带薪资制度”。为了在人才市场上具有足够的竞争力,这类公司的薪资范围如此之大,以至于波动很大,而上级员工的薪水通常低于下级员工的薪水。但是,这种“骚动操作”只是为了方便。如果公司不能有效地评估员工的绩效结果,绩效过程和员工的技能水平,薪资范围的过度扩大对于企业文化的崩溃将是爆炸性的。
我们指导的一家公司采用了这种夸张的宽带薪资制度。结果,2019年员工离职率超过50%,自愿离职率超过30%。根据分析,“对职业发展机会和薪水不满意”的主要原因是56%。考虑到该公司的薪水处于行业中位(P50以上),总薪水不是离职的原因,很清楚,款项尚未寄出!但是这样的公司有什么文化呢?人才市场的声誉如何?
宽带薪资制度更像是对原始薪资模型的扩展。不仅难以使用,而且还有一个主要问题,那就是形成庞大的“不可逆”固定薪资。本质上,这不是基于平台的激励措施。
第二类是像胡椒粉这样的“股票激励”。许多公司认为“伙伴关系”是一种有效的激励机制,因此希望通过全雇员股份所有权模型来激励他们。但是,当实施该合作伙伴关系系统时,公司发现了另一个难以解决的问题。
的确,基于资源价值和项目共同投资的股份共享模型是传统的公司治理模型。在合伙制中,传统的公司治理问题是必不可少的。最典型的问题是“吃大饭”或“搭便车”。
简而言之,一小部分更容易“放电”,因为“天塌下来,高个子的人握着它”。
实际上,参与者将积极尝试登上伙伴船,一旦登上船,他们将开始入睡。
不幸的是,大多数人不了解这个真理,并且社会上经常有滥用合伙制的情况。许多老板希望股权激励能够使公司人人享有,并使公司更容易发展。无论谁在内部,谁在外部,股份都将进行统一分配,包括清洁人员。漂亮的名字说:“公司属于每个人,只有每个人都拥有股份,我们才能共同努力。”
当老板只拿出几只股票时,人们真正认为这是“撒胡椒”和虚伪的。如果老板拿出更多的股票,“坐股”的员工就会失去动力,摧毁公司。内部气氛公道。
华为以其卓越的表现已成为许多公司效仿的目标,因为它在公司一级分配了惊人数量的股份,但是,在高级管理人员和高级员工拥有公司股权之后,他们很快意识到了这种分配方法的问题。,他们的资产超过了奖金,这使他们即使“做基础工作并有美好的时光”也能赚取高收入。结果,华为近年来对其政策进行了调整,规定只允许股东每年分享利润的25%,而其余的75%则必须与通过奖金创造价值的人分享。这是激励更多人在这一年创造巨大价值的动力,而不仅仅是他们自己依靠权益来创造收入。
第三类是将部门划分为业务领域,希望根据预算合同责任制来做到这一点。
大多数公司希望直接按部门将公司划分为多个业务领域,甚至将员工划分为最小的业务领域,他们认为部门绩效的总和就是公司的绩效,这也不是难事。任何部门或个人都可以成为业务部门吗?他们中的一些人可以将其短期捐款与项目产出分开,而其他人则不能,它们是对公司的长期捐款。此外,一些部门或个人的捐款是混杂的,有一些短期捐款和一些长期捐款。
预算合同责任制的成功本来就在于传统农业合作的简单性。一块农场名称的土地是一家公司,如果它获利则是它自己的,但工业和农业合作的本质是甚至现代农业已经非常复杂,而利润是跨部门合作的结果。您如何计算?
3.基于平台的激励机制的三层结构通过木盛公司的实践,我们发现,真实平台组织中的激励机制应分为三个层次:
其中之一是高层治理,即对合作伙伴的激励。
这是通过股权激励来实现的,具体包括股权,期权,限制性股票和虚拟股权。这些激励措施无法实施,目标只能是公司的核心员工,即对公司产生重大影响的人员类型。
规模稍大的公司需要一个合作伙伴团队,包括三个级别:EMT(执行管理团队)+ SMT(高级管理团队)+(RMT)储备管理团队。这个三级团队构成了公司的人才底盘,确保了公司的稳定和发展。
一方面,它们“不如后者”。即使公司不再这样做,它们仍然是最后的守门人。至少我们可以在激励机制上实施这种设计。另一方面,他们也是“先锋”。当公司需要扩展到陌生的新领域时,他们可以背着背包奔赴新的战场。我们还可以在激励机制上给他们一定的保证。
的确,许多公司已经实施了股权激励,但目前的状况也令人担忧。我们的《 2020年中国公司人力资源效率报告》显示,在428家样本公司中,只有11.45%的公司可以使用这种先进的工具;在引入股权激励的样本公司中,近1/3的公司是“我的眼睛是黑色的”,效仿是真的。这个工具看起来很简单,但是实际上有太多的方法,所以我不会在这里单独扩展它们。
第二个是项目激励措施,即项目超额利润分享。
这是通过前面提到的“三层薪水+三一致薪金+渠道分配”实现的,这些要素同样不可或缺。其中有两种类型的业务项目和战略项目:前者是通过运营利润共享,后者是通过实现战略储备。所谓的三层薪酬是固定薪酬+游戏津贴+利润分享。固定工资无需解释,变动主要影响后两者。简而言之:员工承诺在一定程度上表现出赌博和投资,以换取一部分超额利润。例如,如果承诺的毛利润为1000万,那么一旦达到目标,赌博和投资将得到偿还,多余的利润将被分享。这来自巴西的第一离心机公司塞思(Seth),而国内的海尔(Haier)也是从业者。其他一些公司或多或少地采用了显式或隐式的共同投资模式。
所谓三笔预付款的一致,即使达到确定预算支出的计划,也要确定预付款。简而言之:资金的流动和人才的流动必须完全按照业务流程进行配置。要投入运营,必须根据财务效率和人力资源效率批准资源投资。换句话说,在达到绩效目标之前,员工必须承担债务,并且员工必须更具“创造力”。一代“成为”富有的第二代人”。
所谓的渠道分配是指整个业务成果逐层传递给创造价值的人员。为了获得收入,每个级别都有两个条件:首先,高层的超额利润池中有水,其次,您是否在此级别上实现了创造价值的承诺,而不是从别人那里搭便车。只要满足这两个条件,所有人的分配就可以在最大程度上与各自业务领域的表现以及他们自己的贡献有关。这是最佳的激励状态。
第三是工人的日常安置。
这是基于在线工作流实现的,该工作流基于每个业务行为的标准化。美团和滴滴这样的公司确实非常创新。当然,这种情况应该从两个角度来理解。一方面,计费确实释放了个人的潜力,另一方面,由于工作流程是在线的,因此员工似乎并没有“懈怠”。”,公司很容易被视为“运动衫”。仍然需要达到平衡,此时平台的值将被反转。因此,价值观不仅是“道”的问题,而且是一种可以被外部化的竞争力。随着数字时代的到来,人们相信越来越多的公司不得不面对这一问题。
在过去的几年中,我们听到了许多有关组织转型的观点和概念,但是不幸的是,这些观点和概念中的大多数仍然不休。
在过去的几年中,我逐渐了解了原因。
几乎没有处理过诸如组织设计,部门职责,经营许可证,工作共享,工作共享,绩效考核和薪水分配等人力资源的“繁琐工作”的人都是“烟花”。
他们说的是“正确的废话”,但不能一开始就说不定。要到达那里,他们必须依靠人力资源管理职能和专业的人力资源部门。